La mobilisation, ce n'est pas un avantage social, c'est un moteur de profits

La mobilisation se lit dans les résultats

Le lien entre mobilisation et performance n'a rien d'une croyance de gestion. Il est documenté. La Harvard Business Review a établi que les organisations dont les employés sont les plus mobilisés affichent un écart de profits de 16 % par rapport aux moins mobilisées. Seize pour cent de profits qui se jouent, en partie, sur la qualité du lien entre l'entreprise et ses gens.

Au Québec aussi, des entreprises le démontrent. Chez Vosker, le travail mené sur la mobilisation s'est traduit par une croissance de l'engagement de 560 % en trois ans. Chez Contrôles Laurentide, agir sur la mobilisation a fait reculer le roulement de personnel de 16 à 6,7 %, soit plus de 1,4 million de dollars d'économies. Ce ne sont pas des effets secondaires sympathiques : ce sont des résultats financiers directs.

L'employé qui démissionne, au moins, on le voit partir. On calcule le remplacement, on lance le recrutement, on tourne la page. L'employé démobilisé qui reste, lui, ne fait aucun bruit. Il livre le minimum, contamine doucement l'équipe, fait fuir les clients d'un service sans entrain et plombe la performance, mois après mois, sans jamais apparaître dans un rapport de départs.

C'est là tout le paradoxe que la direction doit saisir : le coût le plus lourd de la démobilisation n'est pas celui qu'on mesure le plus facilement. Le roulement se compte. La présence sans engagement, beaucoup moins. Et pourtant, c'est souvent elle qui pèse le plus sur les résultats, précisément parce qu'elle reste invisible.

Quand la mobilisation devient une stratégie de direction

L'exemple de Festo Didactic, une entreprise de 230 employés établie à Québec, montre ce qu'une direction peut accomplir lorsqu'elle place la mobilisation au cœur de sa stratégie. En 2000, quatre entreprises distinctes, dont deux situées aux États-Unis, une en Ontario et l'autre au Québec, fusionnent par souci d'améliorer la productivité. Le défi : « rationnaliser toutes les opérations à Québec dans une usine qualifiée de productive et performante ». « On a vécu les problèmes de logistique, d'embauche et de transfert d'équipements », explique Michel Lessard. En même temps, au début des années 2000, l'entreprise embauche plus de 80 nouveaux employés. Déménagement, recrutement massif, fatigue de l'équipe de direction : M. Lessard a décrit cette période comme une véritable crise de croissance.

Plutôt que de gérer la crise par la contrainte, la direction a choisi d'agir sur la culture. La peur a été bannie du vocabulaire, remplacée par la confiance. Les décisions ont commencé à se prendre en fonction du bonheur des employés, qui choisissent par exemple leur quart de travail. En lisant le livre d'Eckhart Tolle, Le pouvoir du moment présent, M. Lessard réalise l'importance d'exploiter pleinement son potentiel et celui des autres, puis transmet peu à peu cette philosophie aux employés. La direction a ainsi misé sur l'accomplissement collectif comme source de motivation, en créant un environnement où chacun pouvait réaliser son plein potentiel : un ouvrier tôlier doué en informatique est ainsi devenu programmeur en technologies de l'information.

Le virage ne s'est pas fait d'un coup. Michel Lessard a d'abord rallié 16,7 % du personnel, le seuil critique nécessaire pour amorcer le changement, avant de transformer les méthodes de travail. Les résultats ont suivi : les délais de fabrication sont passés de plus de 12 semaines à moins de 2 semaines, le roulement de personnel est devenu quasi nul, et l'entreprise a porté son chiffre d'affaires à 40 M$. Pour aller plus loin, la direction s'est ensuite tournée vers un modèle de gestion évolutive, le virage Opale inspiré des travaux de Frédéric Laloux, auteur de Reinventing Organizations (2014).

Derrière ce virage, il y a aussi des lectures. Michel Lessard cite volontiers les ouvrages qui ont nourri sa façon de diriger : Le pouvoir du moment présent d'Eckhart Tolle, Vivre la psychologie du bonheur de Mihaly Csikszentmihalyi et Start with why de Simon Sinek. Trois livres qui partagent une même conviction : une organisation avance d'abord par le sens qu'on y trouve, avant les méthodes et les outils.

De l'intuition à l'intelligence organisationnelle

Rendre visible l'invisible, c'est exactement le rôle d'Amélio. Nous appelons cela l'intelligence organisationnelle : la capacité d'une entreprise à comprendre ce qui se passe vraiment dans ses équipes, à voir aussi bien ceux qui s'apprêtent à partir que ceux qui décrochent en restant, et à savoir où agir en priorité.

Cette lecture ne repose pas sur des impressions. Elle s'appuie sur un modèle scientifique éprouvé, le modèle Demandes et Ressources de l'emploi (Job Demands-Resources, ou JD-R), qui distingue ce qui pèse sur l'employé de ce qui le soutient. Chaque résultat pointe alors vers un levier précis. Le diagnostic de mobilisation d'Amélio traduit ces signaux en priorités claires, et notre travail auprès de plus de 750 organisations montre que c'est ce passage des données à l'action qui fait la différence.

La direction n'a alors plus à choisir entre l'intuition et les chiffres. Elle dispose des deux : une vue claire de l'état réel de la mobilisation, et un plan pour l'améliorer. Et si vous cherchez par où commencer, notre guide sur les façons de motiver les employés donne des gestes concrets à poser dès cette semaine.